Как написать структуру отдела

Организационная структура предприятия: виды и схемы

Организационная структура формируется в зависимости от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений. Именно подразделения осуществляют функции, которые составляют бизнес-процессы предприятия.

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Читайте также:  Приветствие на испанском языке с переводом

Источник

Станислава Стефановская

«В долгосрочной перспективе основной задачей компании будет не предоставлять людям работу, как это было раньше, а организовывать их». Чарльз Хэнди

Организационная структура (и штатное расписание, которое зачастую представляет собой развернутое продолжение оргструктуры), является, пожалуй, первым документом, с которым знакомится менеджер по персоналу, приступающий к работе в новой компании, ведь оргструктура дает представление о существующих подразделениях и о том, как между ними распределены полномочия и ответственность. Организационная структура — это документ, графически отображающий количественный и качественный состав подразделений и схематически отражающий их иерархию. В некоторых организационных структурах могут быть отображены также связи между подразделениями и должностями. Следует отметить, что данный документ фигурирует в статье 64 Хозяйственного кодекса Украины, соответственно, его наличие с подписью директора предприятия считается целесообразным.

Организационная структура — это ценный инструмент, с помощью которого можно решить ряд непростых управленческих задач. Но прежде чем браться за ее составление, необходимо ответить на вопрос: какие конкретно задачи компания сможет решить с помощью этого документа? Наверняка в процессе его составления (даже при поддержке директора) найдутся желающие «не плодить бюрократические бумажки» и советчики «заняться делом, а не рисованием квадратиков». Перемены воспринимаются персоналом настороженно и с опаской, а зачастую — откровенно негативно. Поэтому первое, с чего нужно начинать процесс составления организационной структуры, так это с подготовки.

Итак, какие задачи, помимо формализации структуры предприятия, может помочь решить корректно составленная организационная структура? Вот какие:

— оптимизировать численность персонала и сформировать необходимое для обеспечения бизнес-целей количество подразделений;

— упростить и сделать прозрачным взаимодействие подразделений и сотрудников;

— равномерно распределить нагрузку между сотрудниками, избежать дублирования функций и их «провисание»;

— устранить двойное и тройное подчинение (за ненадобностью);

— четко разграничить сферы деятельности руководителей, определить их полномочия и зоны ответственности;

— создать условия для быстрого и комфортного вхождения новых сотрудников в компанию и снять целый ряд вопросов (кто, за что, в какой степени отвечает?), возникающих у новичков в период адаптации.

При построении организационной структуры желательно учитывать ряд факторов.

Во-первых, в зависимости от стадии развития компании (становление, развитие, стабилизация, выход из кризиса) организационная структура может быть разной. В процессе перехода от одной стадии к другой она может и должна изменяться. Так, в условиях нормального развития построение организационной структуры «с нуля» направлено чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы компании. В кризисный период оргструктуру пересматривают и изменяют, чтобы создать оптимальные условия для «выживания» организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат (в т. ч. на персонал), приспособления к изменчивым требованиям внешней среды.

Во-вторых, поскольку оргструктура является основой и инструментом построения эффективной системы управления, она должна быть подчинена актуальным интересам, целям и задачам компании. Следовательно, должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий сотрудников. Детально и полно зафиксированные полномочия, функции и зоны ответственности определяются политикой, процедурами, положениями, правилами, должностными и рабочими инструкциями.

В-третьих, следует помнить, что полномочия руководителя любого уровня и сотрудников компании определяются и в некоторой степени ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, ценностями, традициями, нормами и принципами, принятыми в обществе. Другими словами, организационная структура должна соответствовать социально-культурной среде, в которой развивается компания, а при ее построении и внедрении нужно учитывать конъюнктуру рынка и условия, в которых ей предстоит функционировать. На практике это означает, что попытки бездумно копировать организационные структуры, действующие в других компаниях, с большой вероятностью обречены на провал.

В-четвертых, необходимо оценить уже существующую в компании систему распределения функциональных обязанностей, а именно проанализировать:

Читайте также:  Ожегов толковый словарь русского языка год издания издательство

— штатное расписание и принципы выделения структурных подразделений;

— основные функции, полномочия и показатели эффективности работы руководителей высшего и среднего звена;

— основные функции, задачи и показатели эффективности работы структурных подразделений и должностных лиц;

— отклонения и несоответствия в распределении функций и подчиненности.

И в-пятых, менеджер по персоналу должен видеть перед собой конечную цель, т. е. окончательный вариант организационной структуры, которая должна:

— обеспечивать управление на всех уровнях иерархии;

— отвечать потребностям компании, не отставать от производственного процесса;

— иметь оптимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления и должностными лицами;

— быть экономичной, максимально минимизировать затраты на выполнение управленческих функций;

— быть предельно простой и доступной в понимании персоналу разного уровня;

— иметь четкие линии подчиненности и ответственности, желательно также избегать двойного подчинения.

В оргструктуре должно быть обязательно отображено, что стратегические решения принимаются на уровне руководителей компании с учетом возможностей, перспектив развития и актуальных целей компании.

Выбирая модель организационной структуры, менеджеру по персоналу, естественно, необходимо ознакомиться с уже существующими моделями и изучить их особенности. Многообразие различных структур организационного управления можно свести к трем наиболее распространенным и широко применяемым на практике организационным моделям:

— линейно-функциональная: «одно подразделение = одна функция»;

— процессная: «одно подразделение = один процесс»;

— матричная: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений».

Считается, что линейно-функциональную модель целесообразно использовать в небольших компаниях, которые выпускают ограниченное количество продукции или оказывают несколько услуг, действуют в относительно стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных часто повторяющихся управленческих задач. Такая модель не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, работающих на международном рынке.

Как видно на рис.1 линейно-функциональная модель организационного управления относительно простая и может иметь разное количество уровней (например, в рамках одного департамента могут быть управления, отделы, службы, группы). Принцип её построения основывается на узкой специализации управленческих процессов в зависимости от обязанностей, возложенных на функциональных руководителей (также руководителей данного уровня в рамках этой модели могут называть линейными руководителями). В зависимости от специфики бизнеса к их числу могут относиться: руководитель коммерческого отдела, руководитель отдела по работе с персоналом, руководитель отдела логистики, руководитель IT-отдела, руководитель отдела маркетинга и т.д. В подчинении у функциональных руководителей могут быть исполнители (специалисты). При построении линейно-функциональной модели следует помнить об оптимальном количестве прямых подчинённых у каждого руководителя (в том числе и директора компании), которое соответствует принципу 7+-2. С точки зрения организационного управления данный принцип заключается в том, что максимально эффективно руководитель может управлять коллективом из 5-9 человек. Именно такое количество персонала в одном подразделении при мудром управлении со стороны руководителя может обеспечить продуктивную групповую динамику, способствующую достижению целей подразделения и компании в целом.

Рис. 1. Линейно-функциональная модель

Внедренная в компании процессная модель подразумевает минимизацию уровней в управленческой иерархии. По мнению некоторых исследователей, основное преимущество данной модели заключается в ее способностях к быстрой адаптации к изменениям внешней среды, инновациям и накоплению уникальных компетенций. Процессная модель максимально эффективна для организаций, основное направление деятельности которых — оказание услуг.

Внедрение процессной модели управления всегда начинается с определения и формализации бизнес-процессов предприятия и декомпозиция этих процессов до простых операций. Под бизнес-процессом чаще всего понимают цепочку работ (простых операций, функций) или совокупность различных видов деятельности предприятия, результатом которой является какой-либо продукт или услуга, имеющие ценность для потребителя, клиента или заказника (в том числе и внутреннего). В качестве клиента нередко выступает другой бизнес-процесс. Отдельные операции в рамках одного бизнес-процесса чаще всего выполняются структурными элементами (функциональными подразделениями), нередко расположенными на различных уровнях организационной структуры предприятия (рис.2).

Читайте также:  Сочинение рассуждение язык как развивающееся явление

Процессный подход способствует принятию прозрачных и взвешенных управленческих решений, определяет уровни компетенции персонала и разделяет ответственность между менеджерами компании. Зачастую, в период определения бизнес-процессов компании могут быть выявлены скрытые связи и взаимоотношения между сотрудниками и/или подразделениями, описание и использование которых может стать подспорьем для существенного улучшения всех процессов компании.

Процессная модель характеризуется наличием чётко определённых бизнес-процессов, которые могут взаимодействовать между собой, приводя к достижению общих целей предприятия. Также в компании, где внедрена процессная модель, значимым является качество выпускаемой продукции или оказываемых услуг, так как данная модель в большей степени, чем другие ориентирована именно на клиента, конечного потребителя.

Рис. 2. Процессная модель

Внедрение матричной модели дает хороший эффект в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, когда компания находится на этапе расширения линейки продуктов/услуг и готова изменяться, в противном случае возможны трудности в управлении. На практике матричные структуры хорошо применимы для управления проектной деятельностью и мало подходят для регулярного менеджмента.

Матричная модель (рис.3) пocтpoeна нa пpинципe двoйнoгo пoдчинeния иcпoлнитeлeй: c oднoй cтopoны сотрудник подчиняется нeпocpeдcтвeннoмy pyкoвoдитeлю фyнкциoнaльнoй cлyжбы (кoтopaя пpeдocтaвляeт тexничecкyю и специализированную пoмoщь), а c дpyгoй — pyкoвoдитeлю пpoeктa, кoтopый нaдeлeн нeoбxoдимыми пoлнoмoчиями для реализации проекта, ocyщecтвлeния пpoцecca yпpaвлeния в cooтвeтcтвии c зaплaниpoвaнными руководством cpoкaми, pecypcaми и необходимым кaчecтвoм. Данная особенность матричной модели создаёт дополнительные преимущества (способствует творческим менеджерским решениям, снижение затрат на персонал, позволяет гибко и эффективно использовать компетенции персонала организации) и, одновременно с этим, и трудности, так как рyкoвoдитeли пpoeктов регулярно взaимoдeйcтвyют c двyмя гpyппaми пoдчинeнныx: c участниками пpoeктнoй гpyппы и c сотрудниками из фyнкциoнaльныx подразделений, кoтopыe пoдчиняютcя eмy вpeмeннo и пo oгpaничeннoмy кpyгy вoпpocoв.

Рис. 3. Матричная модель

После тщательно проведенной менеджером по персоналу подготовки, с целью облегчения процесса внедрения новой организационной структуры и реализации предстоящих структурных изменений, будет полезно:

— заручиться поддержкой руководителей подразделений и неформальных лидеров;

— разработать детальный план внедрения организационной структуры и изменений в работе персонала;

— продумать и организовать ряд информационных мероприятий для персонала компании (тематические встречи, сообщения в общедоступных источниках, круглые столы и т. д.).

Все это позволит создать своего рода «платформу изменений» и значительно повысит шансы на успешное внедрение организационной структуры, способствующей эффективной реализации бизнес-целей компании.

— Организационная структура может выступать эффективным инструментом управления персоналом компании. Она отражает состав подразделений в аппарате управления, их системную организацию, характер взаимосвязей, порядок распределения функций управления и ответственности по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

— На выбор и процесс составления организационной структуры влияет множество факторов, которые менеджеру по персоналу желательно знать и учитывать перед началом работы над этим документом.

— Правильно построенная организационная структура создает предпосылки для высокой оперативности управления, согласованной работы всех структурных подразделений и сотрудников.

— Ни одна из классических организационных моделей (линейно-функциональная, процессная или матричная) в чистом виде не применяется. В подавляющем большинстве компаний используется смешанный тип управления.

— Менеджеру по персоналу, взявшемуся за составление организационной структуры, важно быть максимально проинформированным о внутреннем положении дел (особенностях бизнеса, перспективах, целях и задачах, уже сложившихся взаимоотношениях, а также имеющихся конфликтах между сотрудниками/подразделениями). Также необходимо глубоко изучить различные организационные модели и нюансы их функционирования.

— Такие качества менеджера по персоналу, как умение системно и непредвзято мыслить, анализировать имеющиеся данные, задавать правильные вопросы, видеть больше, чем обычные сотрудники, готовность гибко и адекватно реагировать на возникающие трудности, а также внутренняя уверенность в успехе реализации проекта являются хорошими предпосылками для внедрения изменения организационной структуры компании.

Автор: Станислава Стефановская

Журнал “Кадровик України“, №2/2012

Источник

Простые слова
Adblock
detector